创业3年小结

Inspiration 随感 12月 30, 2018 ~

2015 ~ 2018,3年创业,从3人到24人。当确定了公司将被收购,内心五味杂陈,既感到庆幸,又有些失落。在最后这几个月里,一直在想是否还有更好的出路。或许被收购,就是最好的结果,至少让这3年的付出,有了个归宿和着落。

从12月初拖到12月底,才真正动笔,我这拖延症也真是没得治了。

创业首年:夭折的打打卡

2015年10月22日,正式离开华为。第二天,来到新的办公室上班。当时公司员工只有5个人,Paul、Joy、Kobe、Bill和我,借用Paul朋友的办公地点,南山数字文化产业基地10楼。当时创业的方向是面向企业后勤的SaaS业务。

那时候钉钉还不像现在漫天广告,那几家2B的SaaS公司还在如火如荼的抢地盘。我们第一个项目是企业的移动考勤,叫 “打打卡”。

没多久,团队成员扩充到10人左右,补齐了前台和APP人员,原来的共享办公室已经无法坐下这么多人了。于是搬到隔壁的独立办公室,正式开始打造我们的 “打打卡”。

得益于在华为的规范化管理,从公司开张第一天,我就着手设计和实施内部研发流程和IT基础设施,让团队养成每日提交代码、在wiki上写设计文档的习惯。

现在看来,从公司开始的第一天,就注重流程和IT,是这3年来做的最正确的事之一。

研发无日月,终于2016年4月23日,也就是6个月后,打打卡终于上线App Store,开始公测。刚上线的版本肯定是漏洞百出,我们最开始是1周1迭代1版本去修复bug,可当时持续集成平台还不完善,只做到半自动,每次上线几乎都是通宵,2周后,小伙都快扛不住了,改为2周1迭代1版本。虽然当时非常辛苦,但小伙们都干劲十足。

同月底,钉钉上新,主推打卡功能,并承诺永久免费,业务上和打打卡几乎完全重合。打打卡虽然也是免费使用,却客户增长缓慢,大部分客户只是尝鲜。作为没有“干爹”的SaaS,如果不能引来现金流,注定结局不会太好。既然通用的打卡无法与其竞争,那我们就切分行业,在细分行业中谋求生机。

安保,是对考勤打卡有强烈诉求的行业。与我们相熟的安保公司,试过钉钉,但无法满足他们的要求,这或许是我们的机会。走访完客户,发现我们之前的设计与安保需求差距甚远,如果按照安保需求来改造打打卡,成本可能翻倍,而且安保行业原本就是薄利,付费能力并不强。是否继续开发,成了难题。钉钉势头很猛,开始周期上新,按行业增强打卡功能,就给我们的时间越来越短了。经过核心组成员讨论,我们决定先以较低的成本,实现部分安保需求,让种子用户试用再看如何破局。

安保需求适配难度不小,尤其是要保证与原来需求兼容的前提下。2周奋战,安保测试版上线,客户热情度却不高,想方设法的找我们的问题,不配合使用。直到后来才知道,很多问题并非是软件问题,而在于商业规则的破坏。

要破除一个形成已久的链条,是需要极大能量的。

2016年11月2日,打打卡1.1.4成为绝版,团队决定不再投入打打卡,转型物联网。打打卡是一次失败的创业尝试,总结3大的问题点:

  1. MVP功能复杂,设计过度,不符合创业短、平、快;
  2. 目标客户群体不清晰,导致功能设计与实际需求脱节,客户获取难,更别提付费了;
  3. 项目方向,这是最大的问题,没有做市场和客户调研,无技术门槛,尤其容易被大玩家“掐死”。

创业第二年:掉坑无数的物联网

转型物联网并非是我们“选”出来的方向,而是“逼”出来的方向。由于打打卡项目的失败,我们决定做任何项目,先要有开发“费用”培育,不能用“烧“的模式。而物联网项目在2016年是非常热门,几大物联网平台,如机智云等,都获得了上亿的融资,并且Paul的不少生意上的朋友也多多少少有物联网平台+APP的需求。

首个契机发生在宁波本地一家出口插座的工厂,需要在插座上集成智能控制功能,有了联网和APP的需求。当时计划是将这个项目最终做成产品,复制到类似客户业务中。初步听起来商业上是可行的,毕竟物联网控制的业务场景并不复杂,有客户愿意出钱给我们打造产品,何乐而不为。

可谁也没想到,苦逼事接踵而来。首个客户的设备种类很多,并且与其他软件公司合作过,开发了2版产品。所以要求我们向前兼容,新的APP不仅需支持新的协议和设备,还要支持以前的协议和设备。而我们并不开发芯片,就需要与合作芯片公司联调功能。不仅如此,一般硬件类公司技术负责人对软件了解甚少,一般认为软件什么都能实现,一有问题,首先也是软件的问题。这下可好,每次软硬件调试周期都特别长;硬件不稳定的时候,软件APP经常要背锅;硬件功能一改,等个月许是常事。几个项目做下来一核算,收入根本填不上开发支出。最久的一个项目,从2016年11月到2018年12月才算是了结。

为了降低定制成本,我们将前台架构分为SDK层、业务层和UI层,分别负责协议处理、业务处理和UI表现,一般大部分定制在UI层,而SDK层和业务层相对稳定,后台架构分为:broker层、业务层、数据层,分别处理设备请求、业务请求和数据存储和分析。小物联网项目经常存在各种协议定制,在broker中嵌入adapter机制,将协议封装成各种adpter,来实现统一架构处理不同业务场景,最终形成了自己的公版IoT套件。

产品雏形出来了,可无奈的是客户获取出现新的问题。并且这是创业第二年,初始资金开始吃紧。为了缓解现金流,开始接触外包。

外包如同饮鸩止渴,看似缓解了现金流,实际只是减缓了死亡时间,不会给对产品型团队带来任何好处。

这一年还发生了一件差点改变我们方向的事:在找外包单时,接触到仓储物流领域的客户,其中一位客户希望打造全新的WMS系统,并且看中了我们的研发实力。经过了无数轮的交流和讨论,并且去了实地仓库调研,最终却没谈成。客户希望我们变成他们的团队,而我们只希望作为合作伙伴。事实证明,当初的选择是正确的,否则也不会有现在的收购了。

创业第二年转型物联网成功掉进深坑,业务并没有发展壮大起来,总结3大问题点:

  1. 服务1家企业也是服务,服务10家也是服务,在企业市场中,即使是共性极大的业务,也会出现定制化需求,导致软件的边际成本很高;
  2. 再小的B也有话语权,服务小B不比服务大B容易,2B市场要尽可能的打头部客户,或者能直接带收入;
  3. 通过外包来熬产品是不成立的,两者的商业逻辑相违背。

创业第三年:熬出来的产品智会AiMeeting

2017年5月的一个契机与天风证券研究所搭上线,外包了一个会议撮合的项目。刚开始将其定位成一个排会小工具,到第一期做完,才知道客户想要的是一个排会协同平台。于是启动了第二期,改变了第一期近40%的业务需求。但到第二期做完后,发现部分底层业务逻辑一开始提的就不合理,并且客户对平台细节提出更高的要求。但客户却不愿意为此买单。我们评估后得出,第三期功能也有至少40%的功能变动,客户不愿意买单,我们就此开始打磨出个产品,推向所有券商研究所,客户并不反对这个思路。

智会AiMeeting 1.0和2.0诞生与2016年6月和2016年12月,当时作为天风项目第一期和第二期的交付件。v3.0上线在2018年3月,为支撑天风2018年3月27号的春季策略会。天风项目每次交付时间都特别的紧,第一期和第二期是分别只有2个月和3个月,开发人员只有3个人。

还记得第一次支撑天风策略会是在2016年6月的大连,当地最好的酒店”一方城堡“。我带着只开发了2个月半成品系统,来支撑他们的会议。出差3天,我一共睡了6小时,各种系统状况和日程调整,总部的Cuzz和Damon也是通宵解决问题。即使这么辛苦,会后客户总结是:系统不好用。所幸的是,因为完整的参与了客户使用场景,对系统需求的认知有了质的改变。

第二期,甲方换了一位非常认真的代表,对于功能需求审核的非常细致,这点为我们做出高质量的产品打下基础。到第三期,我们提出的需求改进,甲方已经基本上挑不出刺了,而实现的产品完全符合了甲方预期。

软件是否好用,不仅是乙方的事,甲方也很重要。

2018年6月,我们正式将产品推向其他券商研究所。到2018年12月,已签约客户有:天风、国君、招商、华创、光大、中银国际、方正、国信,共8家客户,有意向洽谈中的客户还有:兴业、华泰、安信、国盛、国金、中信等,基本上拿下大部分券商研究所的头部客户。但由于还在客户的培养期,收入并不可观。

2018年12月,确定了收购事宜,保留了智会AiMeeting产品继续发展,至少让这一年多的产品没有被埋没。

创业三年落下帷幕,被收购对我们来说是最好的结果。第三年总结如下:

  1. 与客户一起打磨出来的,才是真正的好产品;
  2. 机会是留给有准备的人;
  3. 不要放弃希望。

有人问我:你后悔创业么?得与失,很多时候很难辨清,在华为或许得到了稳定的仕途、高额的收入,却永远体会不到创业的那份激情和执着。看你看中什么了。而且,也无需将时间浪费在后悔上,一切都是最好的选择。

不管谁问“我是否要创业”,我都会让他三思再三思:

  • 是否做好了多年生活质量下降一半的准备?
  • 是否准备好了迎接每天烧钱的压力?
  • 是否做好了和家人闹矛盾和不理解的准备?
  • 等等

如果没有,请别盲目创业,创业不是有点青春和激情就能玩的起的。如果没有撑得起野心的能力,那一切都是弯路,有个地方混日子、拿薪水,挺好!

标签

Jerry

大道至简,行者无疆。