宏观世界中的IPD,建造「耗散结构」组织

Team 团队 2020年8月11日 ~
1、IPD是一种系统化管理思想,借此提升宏观可预测性,限定风险范围保持在微观。但IPD绝不是特效药,不会立竿见影,滚动增强各组织机能,相互支持、互相平衡,提升竞争力;
2、责、权、利三者对等是必要条件,IPD推行的基础保证,利导向冲锋、充分授权、底线不能碰;
3、预算的作用是控制风险和资源配置,为了预算而预算,赔了夫人又折兵;
4、委员会决策3件事:事、钱、人。决策有方法,输出明确结果和任命,由干部组阁团队,为经营结果负责;
5、组织和流程以市场、竞争为导向,需求以价值为衡量标准,竞争力须有对标最强大的对手;
6、质量是设计出来的,是要不要,不是能不能的问题,干部对质量无担当不可重用。Key Takeaways

IPD是什么?

仁者见仁智者见智。

之前与不少朋友交流IPD,大家普遍认为IPD是一套完整的研发流程。这是对IPD最大的误解。如果它只是一套流程,那就没什么神奇的地方,而且这么多企业,为何用好IPD的却凤毛麟角?

流程是思想的载体,如果只注重流程,而不理解内在逻辑,那必然会走向形式主义,无法带来质的提升。坊间一种说法叫 “不上IPD等死,上了IPD找死。”

IPD思想是将组织构建成「耗散结构」,一个远离平衡态的开放非线性结构。即使每个原子(人)都在剧烈运动,与外界交换物质(产品)和能量(需求),形成宏观的有序结构(持续增长)。这也是为什么在华为,没有任何一人是舒服的、轻松的。

让市场,研发和产品的脑袋对着客户,手脚对着对手,屁股对着领导。IPD既不是简单流程,也不是形而上学的方法论,是一种动态平衡中的组织和价值链。引用南总生动有趣的总结

偶然和必然?

IPD有一句口号:让偶然性的成功成为必然。

我不太认同,世上没有必然,只有概率的高低。「必然」是追求更高的成功概率。未来不可知,一切现行的方法是让未知变得尽可能可预测。IPD则是以组织行为,系统性的提升宏观稳定性,让偶然和碰撞发生在微观。

微观世界中的粒子碰撞

如同好好学习不一定能考上好大学,但持续好好学习却可以提升考好的概率。考大学只是微观切面,从长期来看,成功的概率会不断提升。

上了IPD后决策就不会出错么?显然不是,企业由人组成,人无完人,只是通过IPD将个人出错的概率降低,控制范围限制在微观层面,让宏观事态往好的方向发展。

责权利三者对等是必要条件

我认为这是IPD的核心保证机制之一。

三者应是「利」字当头。熟人连接可以谈感情,陌生人之间只有利益最有效。华为的实践:岗位津贴、项目突破奖和职级倾斜。「利」是导向冲锋陷阵。

权,充分授权,包括预算权、考评权。但需要界定权责范围,超出授权要有上升机制。

有人戏称是“胡萝卜加大棒”。胡萝卜是「利」,而大棒是「责」。责是底线、高压线,要让管理者知道什么是绝对不能碰的,碰者必死。

胡萝卜加大棒

预算:风险控制和资源配置

预算机制不要先上,当把权责利执行到位,团队具备强大战斗力之后,再考虑。预算实际是管控,一方面控制企业风险,另一方面合理配置资源。

如果某个产品需要投入1千万,预算先给100万来可行性验证,降低投入风险。

如果某个部门价值减弱,通过卡预算来控制部门人数,分流到其他价值更高的部门。

委员会决策机制

决策三方面:事、钱、人

  • 事,战略符合度、投入产出比、如何经营;
  • 钱,费用、资产;
  • 人,激励制度、干部挑选、招聘调配、任命授权,由干部进行团队组阁。

决策机制和原则:

  • 基于数据和事实,避免嗓门大者胜和让所有人满意的误区;
  • 事的决策上,主任一票否决,避免冒进;
  • 钱的决策上,主任一票通过,不是追求零风险,而是最求风险可控;
  • 人的决策上,从贤不从众,避免短视;
  • 主任一般最后发言,形成结论:
  • 清晰的决策结论,如做、不做;
  • 决策理由;
  • 后续事项。
  • 决策可以为不通过,但给予临时小额预算,开展前期分析工作。

授权原则:

  • 效率优先,明晰授权范围,分层决策;
  • 授权范围内,就近闭环,范围外,逐级上报;
  • 预算内从快,预算外从严。

质量是设计出来的

质量是要不要的问题,不是能不能的问题。

质量管控是双刃剑,太严影响创新、太松风险巨大,适合一松一严、一收一放。

如果干部对质量目标设定过低,表示无担当,不可重用。

以市场、竞争、价值为导向

“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”。沉舟病树在市场和竞争中倒下,但依然会不断涌现千帆和万木。以市场、竞争迁移牵引组织、流程的变革。

华为的流程也是客户导向的,流程的客户是公司员工,尽可能的让流程清晰、文档完整,因为流程是最好的经验沉淀。任老板:华为最大的浪费是经验的浪费。

产品需求的过滤是基于价值,而非当前能力,不要过分关注技术能力。

竞争力的体现是与竞争对手对标得来,而不是自说自话、王婆卖瓜。所以先要明确TOP1的竞争对手和竞争关系,再明确一年、二年、三年后的竞争态势。

IPD不是研发的IPD,而是公司的IPD

华为98年引入研发小IPD,03年全公司推行大IPD。小IPD完成研发高质量交付,而大IPD实现公司组织能力相互牵制和促进。

无论我们怎么看华为IPD,都如同管中窥豹。在大IPD推行过程中,滚动强化组织的协作和机能,让组织之间互相促进。

举个例子,在华为建立大客户系统部之前,而光靠产品管理部来规划产品路标是没用的,原因是很难与客户建立长期的战略对齐。

最后

华为IPD发展了20多年,从1.0到如今的7.0,形成了完整的理论体系、组织、流程、文档、工具和实践。所有生搬硬套的结局都不太好,只有理解了其内在逻辑,合理的裁剪,螺旋式提升,实践出真知。

在华为工作多年,每天沉浸在IPD的微观世界,自以为已经了解。但经过这两天的学习,温故而知新,从宏观视角重新理解和认识IPD。感谢乔诺四位老师的分享和交流。

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Jerry

大道至简,行者无疆。

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