华为IPD适合你的企业么? – 乔诺IPD圆桌会

Team 团队 2020年8月7日 ~
Key Takeaways
1、IPD流程是公司级流程,而非研发内部流程;
2、产品管理负责拉通销售和研发,管理产品需求、路标和立项,考核产品竞争力;
3、研发是平台和能力部门,不是人头部门,输出件是产品、模块和工具;
4、研发要善于做减法,才能力出一孔,持续提升竞争力;
5、研发为经营负责,财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面牵引,常去一线走走;
6、千万不能形式>实质,能力和知识的沉淀尤为重要;
7、激励制度是管理的根。

今天有幸参加乔诺商学院举办的IPD圆桌会议。来的4家企业颇有代表性,规模均在10亿上下的硬件制造型企业。

第一家,老板带队两个事业部老大和研发老大,最大的困惑是是否要将研发部门从事业部抽离出来组建研发中心。原本举棋不定,经过一天的交流,决定放弃研发中心的组建,将组织战略聚焦回市场和客户。

第二家,老板捕捉到百亿的新机会,带领研发中心老大、HR老大、IT与流程老大,探讨如何提升研发能力、效率和竞争力,以及组织该如何支撑。目前IPD主要在研发内部运作。事业部职能部门配置齐全,而研发中心却是项目悬赏卖人头模式。

第三家,公司已有一定规模,研发如何做,心中已有答案,目的是来验证和学习。

第四家,公司已有一定市场地位和平台能力,处于自主品牌建设初期,研发如何与公司有机的融为一体是最大的诉求。

两位讲师也堪称重量级,均在华为工作20年有余,亲身经历华为从十亿到千亿的规模增长。

主讲老师之一:方老师

…以下是整理后的感想和观点…

企业的核心是:战略 + 组织 + 价值分配

华为的几个研发组织变革阶段和时期:

华为引入IPD在1998年。IPD并非是研发内部流程,而是公司级流程。

看到华为的收入规模和研发规模后,不禁会问:IPD流程是否适合中小型企业?

老师今天解了惑:重量型组织可同时匹配中、大型企业,覆盖几亿到几千亿规模。

研发组织的管理?

重量型组织管理重点:业务决策、资源分配、预算分配和价值评价。

初期研发加法试探客户,中期研发做减法,以2/8原则挑出头部产品猛攻,市场加油卖,研发不断提升产品竞争力。如果卖不动要么对手太强打硬仗,要么方法不对学习改进。存量收敛,新产品在核心竞争力上不断加强,清晰化主打产品在市场上的定位。坚定不移的进行模块化和归一化。

研发与事业部合设或独立,合设效率高市场响应快,却容易短视。独立便于统一资源调配集中火力,却容易与市场脱节。各有优缺,取决于战略定位。战略是有取舍的。

如果想做领域的No.1,目标是40%的市场份额。

研发走向一线是非常有必要的,只有直面客户,研发才能做出有价值的产品。

大客户,CEO应定期亲自拜访,因为CEO代表公司用全部资源(市场、销售、研发、供应链等)来服务客户,而非销售一条线。与客户建立战略合作关系。

销售与研发之间如何拉通?

产品管理部,它可以不是一个实体部门,但必须是一个实体组织,至少一个人为产品管理负责,负责内容为RRC:需求Req、路标Roadmap和立项Charter,并且有对应的绩效考核,即产品竞争力。

为什么产品管理既不能放在销售,也不能放在研发?

放在销售,局部需求会被放大,且不清楚资源情况。

放在研发,会偏保守,研发首先想的是AS IS(现状)而不是TO BE(应该怎样)。

研发中心输出件?

研发是平台部门和能力部门。研发不是人力资源池,应避免卖人头模式。

研发输出件是:产品、模块或工具,而不应该是人力。因为前者是可以被批量复制,而人力是无法复制的。

研发知识管理最有效的是checklist。

研发如何考核?

采用KPI+评议。研发属于创造性活动,有一定风险,不太适合完全刚性的量化KPI。

研发需为经营负责,不能只想着把产品开发完就结束了,一定要与市场目标进行互锁。可采用平衡计分卡,四个牵引点:

  • 财务指标(15%),如销售收入、贡献利润率等;
  • 客户指标(50%),如客户满意度、事故率等;
  • 内部运营(20%),如存货周转率、立项成功率、费用偏差率等;
  • 学习与成长(15%),如干部培养、骨干员工流失等;

研发主管考核80%来自部门KPI,20%是作为上级团队成员的考核指标。

员工考核的4个维度:技术、质量、成本和进度。

研发考核周期不宜太短,季度或半年度为宜,长短取决于组织大小和产品生命周期。

考核本身是结果,绩效辅导才是考核的重点。

考核是牵引,而非目的。如果欲提升研发整体能力,可以考核研发人均产出和干部培养,来牵引高手培养低手的组织习惯。

研发预算哪里来?

70%来自BU,30%来自公司战略投入。

最后

组织变革不是为事务服务,而是为战略服务的。

学习华为不能走形式化,能力和知识的沉淀是关键。设立产品管理部就能解决销售和研发匹配的问题么?没有具备能力的「人」和相应的知识,事是办不对的。

有些行业允许小而美,但不是所有行业都可以。

用发展解决问题,在发展中解决问题。与克林顿竞选标语同出一辙:“笨蛋,问题是经济!” 而激励制度是管理的根。


乔诺产品线

乔诺课程的设计非常巧妙,圆桌会不仅是知识布道,让各企业学以致用,相互解决问题。会中,乔诺无时无刻地引导客户,不断提炼真需求,同时宣传自己的产品和价值。观众什么时候不反感广告?当你需要它的时候。

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Jerry

大道至简,行者无疆。

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